Get Cyber Resilient Ep 98 | Intelligent mit menschlichem Verhalten umgehen - mit Dan Gregory, CEO des Impossible Institute

Dan erklärt, wie man mit der Tatsache umgehen kann, dass sich die Mitarbeiter nicht so sehr für das Internet interessieren wie wir und welche Auswirkungen die Demokratisierung der Führung hat.

Anschließend untersuchen wir, wie sich das Vertrauen der Menschen verändert hat und wie Design Disziplin und Motivation übertrifft.

Die Get Cyber Resilient Show Episode #98 Transkript

Garrett O'Hara: Willkommen zum Podcast "Get Cyber Resilient". Ich bin Garrett O'Hara. Das heutige Gespräch findet mit Dan Gregory statt, dem CEO des Impossible Institute, einem Experten für menschliches Verhalten und Engagement, Redner, Autor und Kommentator für soziale Fragen. Vielleicht haben Sie ihn bei The Gruen Transfer oder anderen Fernsehsendungen gesehen. Auf der AISA Cyber Conference 2018 hielt er eine der besten Keynotes, die ich im Bereich Cyber gesehen habe.

Dan geht es vor allem darum, das menschliche Verhalten zu verstehen. Und in diesem Interview sprechen wir über Menschen und Cyber, darüber, wie man mit der Tatsache umgehen kann, dass Mitarbeiter sich nicht so sehr für Cyber interessieren wie wir, über die Auswirkungen der Demokratisierung der Führung, d. h. wir können den Leuten nicht mehr sagen, was sie zu tun haben, und sie können uns ignorieren, selbst wenn wir es tun, darüber, wie sich das Vertrauen der Menschen verändert hat, und darüber, wie Design Disziplin und Motivation übertrifft. Es war ein absolutes Vergnügen, mit Dan zu sprechen. Kommen wir also zum Gespräch.

Willkommen zum Podcast "Get Cyber Resilient". Ich bin Garrett O'Hara. Ich freue mich sehr, heute Dan Gregory begrüßen zu dürfen, den CEO des Impossible Institute, Experten für menschliches Verhalten und Engagement, Redner, Autor und Kommentator. Sie haben ihn wahrscheinlich schon im Fernsehen gesehen und auch als Hauptredner bei der AISA vor ein paar Jahren. Schön, Sie in der Sendung zu haben, Dan.

Dan Gregory: Danke, Garrett. Es ist gut, dabei zu sein.

Garrett O'Hara: Also Dan, die erste Frage, die wir so ziemlich jedem stellen, ist, wie sie dahin gekommen sind, wo sie heute sind. Offensichtlich haben Sie viel Zeit in den Medien und auf Konferenzen und mit Führungsteams verbracht. Wie haben Sie es geschafft, dorthin zu kommen, wo Sie heute sind?

Dan Gregory: Nun, um ehrlich zu sein, war es ein sehr indirekter Weg. Ich denke zwar oft, dass das Leben im Rückblick einen Sinn hat, aber nicht in der Zukunft. Und das ist bei mir auf jeden Fall der Fall. Ich habe in der Schule in allen Fächern sehr gut abgeschnitten, was die Entscheidung für einen Beruf sehr schwierig machte. Es klingt nach einer guten Sache, wenn man in der Schule gut ist. Das ist es eigentlich nicht. Wenn man z. B. gut mit Autos umgehen kann, wenn man gut in Holzarbeiten ist, ist Tischler eine wirklich einfache Wahl.

Ich habe also ein Studium der Wirtschaftswissenschaften begonnen, um Versicherungsmathematiker zu werden, weil ich sehr gut in Mathematik war. Und ich habe sehr schnell gemerkt, dass das nicht der richtige Weg ist. Und dann, zu der Zeit, als ich an der Universität war und auch als Karikaturist arbeitete, dachte ich: "Nun, vielleicht ist es das." Also habe ich ein Kommunikationsstudium abgeschlossen.

Garrett O'Hara: Ja.

Dan Gregory: Und die Grundlage des Studiums waren Psychologie, Soziologie und Philosophie und eine ganze Reihe von Fächern, die ich gar nicht in Betracht gezogen hatte. Und das war es, was mein Interesse geweckt hat. Dann verließ ich die Universität und begann eine Karriere in der Werbebranche, indem ich Kommunikation und Psychologie miteinander verband.

Das habe ich 10 Jahre lang gemacht, und dann bin ich dreieinhalb, vier Jahre lang durch die Welt gereist und habe als professioneller Stand-up-Comedian gearbeitet. Dann kehrte ich in die Werbung zurück und begann mit der Fernsehsendung The Gruen Transfer, die auf ABC ausgestrahlt wurde.

Es war also ein ziemlicher Umweg, um dorthin zu gelangen, wo ich jetzt bin. Aber ja, ich habe die letzten 10 Jahre damit verbracht, als professioneller Redner, Mentor und Coach zu arbeiten und Menschen dabei zu helfen, zu verstehen, was sie motiviert, was ihr Team antreibt und was, Sie wissen schon, ihre Kunden dazu bringt, zu kaufen.

Garrett O'Hara: Ja. Als ich Sie auf dem AISA-Gesetzentwurf sah, dachte ich: "Oh, das ist einfach interessant." jemand, der, in Anführungszeichen, nicht aus dem Cyberspace kommt, ich frage mich, was er zu sagen hat. Und, wissen Sie, ich habe das schon zu vielen Leuten gesagt. Es war einer der besten Cybersecurity-Vorträge, die ich bisher gesehen habe, ob Sie es glauben oder nicht, auch wenn Sie theoretisch kein Cybersecurity-Experte sind, aber ich denke, dass die Einblicke in die Motivationskommunikation etwas sind, das wir in unserer Branche traditionell ziemlich falsch gemacht haben. Wir haben versucht, mit Hilfe von Informationen einen Sinneswandel herbeizuführen, aber das funktioniert einfach nicht. Also ja, ich war auf jeden Fall interessiert, dich dort zu sehen.

Bei der Recherche für unser heutiges Gespräch habe ich gelesen, dass Sie und Ihr Geschäftspartner Kieran Flanagan der Meinung sind, dass jeder Einfluss mit Einsicht beginnt. Und in einem Vortrag, den Sie kürzlich auf der Connect-Konferenz gehalten haben, sagten Sie auch, dass wir davon ausgehen müssen, dass die Mitarbeiter sich nicht so sehr um das Internet kümmern wie Sie oder wir. Können Sie uns erklären, wie diese beiden Dinge - Einfluss und Einsicht - zusammenspielen, und wie die Leute sich dann nicht um das Internet kümmern?

Dan Gregory: Ja. Nun, ich denke, das ist immer ein guter Ausgangspunkt, egal welche Art von Einfluss, Sie wissen schon, ob Sie eine Führungskraft sind, die versucht, Ihr Team zu beeinflussen, oder jemand, der versucht, Kunden oder die Gemeinschaft zu beeinflussen. Ich denke, das ist ein guter Anfang. Gehen Sie davon aus, dass es sie nicht interessiert. Denn ich denke, eines der Dinge ist, wissen Sie, ich greife nur auf, was Sie gesagt haben, Garrett, die Idee, dass wir versucht haben, Menschen zu überzeugen oder sie mit Informationen zu beeinflussen, wissen Sie, das ist nicht die Cybersicherheitsindustrie allein. Das gilt für jede Branche.

Und eines der Probleme mit wirklich intelligenten Menschen ist, dass sie wirklich intelligent sind und denken, dass es reicht, intelligent zu sein, wissen Sie. Und sie würden lieber Recht haben, als reich zu sein, oder sie würden lieber Recht haben, als ein Ergebnis zu erzielen. Und Rechtschaffenheit ist wirklich reizvoll. (lacht) Und, und, wissen Sie, das ist etwas, was ich auch verstehe. Weißt du, ich mag das. Wissen Sie, irgendwann neigt meine Richtigkeit dazu, zur Rechtschaffenheit zu werden, und ich glaube, dass wir alle ein bisschen schuldig werden, wenn es um unsere spezielle Sache geht, die Sache, die wir am meisten lieben.

Und ich denke, eines der Dinge, die ich gelernt habe, nachdem ich gut in der Schule war und wirklich gute akademische Leistungen erbracht hatte, war, dass ich die Schule verließ und sehr schnell lernte, dass das schlaue Kind zu sein nicht unbedingt zum Erfolg führt. Manchmal war es sogar hinderlich, das schlaue Kind zu sein, und manchmal waren die Kinder, die bei der Gestaltung ihrer Karriere anpassungsfähiger sein mussten, effektiver, weil sie es verstanden... Ich denke, das Geschäftsleben gleicht eher den Regeln auf dem Schulhof als den Regeln im Klassenzimmer. Und ich denke, dass kluge Kinder in der Regel die Regeln des Klassenzimmers verstehen.

Meiner Beobachtung nach ist das etwas, das auch in der Cybersicherheitsbranche auftritt. Wissen Sie, Sie haben einige sehr, sehr technisch brillante Leute, aber sie sind nicht sehr gut darin, ihre biologische Hardware zu managen, wissen Sie, die Leute, die mit ihnen arbeiten. Und ich glaube, eines der Probleme ist, dass wir glauben, Fakten seien genug. Wenn man sich also Dinge wie die Klimawissenschaftler oder die Epidemiologen während der Pandemie anschaut, die versuchen, die Menschen mit Fakten dazu zu bringen, das Richtige zu tun, nun, so funktionieren Menschen nicht. Menschen leben von, von, von Geschichten, nicht von Daten. Daher denke ich, dass die Bereitschaft, den eigenen Kommunikationsstil zu ändern, um einflussreicher zu sein, wirklich wichtig ist.

Garrett O'Hara: Ja. Nein. Das macht absolut Sinn. Und das ist, so nehme ich an, der Führungsstil, der Kommunikationsstil. Sie sprechen unter anderem von Verhaltenstrends, und einer davon ist die Veränderung des Geschäftsverhaltens. Und Sie sprechen davon, dass Sie diese Demokratisierung sehen, ich glaube, das war der Ausdruck, den Sie für Führung verwendet haben, wo wir weggegangen sind von "Hey, du musst XYZ machen". Sie wissen schon, die sehr direkte Anweisung an die Leute, was sie zu tun haben, und die Entwicklung hin zu einer stärkeren Einbeziehung der Leute, die sich auf die Reise begeben und sich einbringen. Wir haben lange Zeit damit verbracht, den Menschen zu sagen, was sie tun sollen und manchmal auch, was sie nicht tun sollen. Es hat nicht funktioniert. Wie sollten wir das Problem Ihrer Meinung nach konkret angehen?

Dan Gregory: Nun, ich denke, eines der Probleme bei der Cybersicherheit ist, dass die Menschen in der Branche daran gewöhnt sind, Anweisungen in einen Code zu schreiben, und die Maschine dann genau das tut, was sie tun wollen. (lacht) Und das ist nicht...

Garrett O'Hara: Ja.

Dan Gregory: ... so funktioniert der Mensch nicht. Und ich denke, das Wichtigste, wenn es etwas gibt, das man mitnehmen kann, ist, dass man den Leuten nicht vorgaukelt, was einem wichtig ist, sondern zeigt, wie das, was einem wichtig ist, dem dient, was ihnen wichtig ist. Mit anderen Worten, je mehr man über eine Person weiß, je mehr man versteht, was sie motiviert, was sie antreibt, was ihr wirklich wichtig ist, desto mehr Einfluss kann man auf sie ausüben, indem man seine Werte mit ihren Werten in Einklang bringt. Wenn ich also ein echtes Gefühl dafür habe, was Ihnen wirklich wichtig ist, kann ich wirklich einflussreich sein, indem ich daran anknüpfe, anstatt Sie dazu zu bringen, sich für etwas zu interessieren, das von Ihrer Welt völlig getrennt ist.

Garrett O'Hara: Ich glaube, das ist eine Art von Abkopplung, die man oft sieht. Eines der Dinge, die man in unserer Branche für die ISO-Zertifizierung tun muss, ist z. B. jeden Monat eine E-Mail zu versenden, eine Sicherheitsmitteilung. Und ich würde gerne die Öffnungsraten für diese Art von Coms sehen, denn ich glaube nicht, dass sie jemals jemand liest. Wissen Sie, sie sind geschrieben, es ist viel Text. Oft handelt es sich um sehr detailliertes Fachchinesisch. Und du schickst diese...

Dan Gregory: Ich denke, dass die Öffnungsrate für viele E-Mails sehr niedrig sein wird. Ich meine, wir wissen von jeder Art von E-Mail-Marketing, dass die Trefferquote sehr niedrig ist, aber ich denke, das ist eine wirklich gute Frage, denn... Wir neigen dazu, Kommunikation als Übertragung von Informationen zu betrachten.

Garrett O'Hara: Mm-hmm.

Dan Gregory: Wissen Sie, ich, also ich, ich kommuniziere mit Ihnen, Garrett. Es gibt eine Art Rauschen oder Interferenz. Sie wissen, dass wir im Moment ein technisches Gerät benutzen, um miteinander zu sprechen. Dann filtert man sie durch seine Vorurteile und seine wahrgenommene oder gefilterte Bedeutung. Dann übersetzt man das in eine Bedeutung. Und dann geben Sie mir Feedback und das geht weiter. Wir neigen dazu, an ein sehr lineares Modell der Kommunikation zu denken.

Ich denke, ein besseres Modell ist, und das, wissen Sie, ich habe gesehen, dass ein Student, mit dem ich an der Universität war, dieses Modell der Kommunikation entwickelt hat. Sie war eine alleinerziehende Mutter und hatte Kinder zu Hause. Also hat sie das Modell auf einem Stück Pappe mit Watte und Stiften und Strohhalmen und so gebastelt.

Und im Grunde genommen hatte sie ein Feld oder einen Stall voller Schafe und dann ein Tor, das Bedeutung hatte. Und die Idee, dass es nicht um die Kommunikation zwischen zwei Personen geht, sondern darum, eine Gruppe von Menschen zu einem gemeinsamen Sinn zu führen. Ich denke, das ist ein besseres Modell oder ein besseres Verständnis für die Kommunikation.

Und oft denken wir, na ja, ich habe die E-Mail verschickt, ich habe die Informationen verschickt, ich habe ihnen die Daten gegeben, Sie wissen schon, Kommunikation erledigt. Zecke. Und ich glaube nicht, dass das eine wirklich nützliche Kennzahl ist. Ich denke, eine bessere Kennzahl ist nicht nur die Öffnungsrate, sondern die Verstehensrate. Haben sie verstanden, was von ihnen verlangt wird, und habe ich das beste Werkzeug oder das beste Medium gewählt, um mit ihnen zu kommunizieren?

Garrett O'Hara: Und gibt es da etwas, um noch ein bisschen weiter zu gehen, um mehr Ziele zu erreichen, Sie wissen schon, um die Art von Verständnis zu messen, aber auch Verhaltensweisen wie das Beobachten, was bedeutet das eigentlich für ein Unternehmen? Wissen Sie, sehen Sie, wie die Menschen Tag für Tag das Falsche tun, wissen Sie?

Dan Gregory: Ich denke, das ist wirklich eine sehr gute Idee, Garrett. Sie haben Recht. Es geht nicht nur um Kommunikation. Es geht um das Verhalten.

Garrett O'Hara: Ja.

Dan Gregory: Und wenn man über eines der Dinge nachdenkt, eines der Dinge, die wir in der Wirtschaft und im Leben im Allgemeinen tun, ist, dass wir dazu neigen, uns sehr stark auf Dinge wie Motivation und Disziplin zu verlassen, Sie wissen schon, welche Veränderung auch immer, ob ich nun Sport treiben will, ob ich mehr Zeit mit meinen Kindern verbringen will, ob ich, Sie wissen schon, motivierter bei der Arbeit sein will. Wir neigen dazu, uns entweder auf die Motivationsdisziplin zu verlassen, uns aufzurichten oder uns selbst zu bestrafen. Beides sind gute Strategien, aber es sind kurzfristige Strategien. Niemand ist ständig motiviert, niemand ist in allen Bereichen seines Lebens diszipliniert, und das geht immer schief.

Und wir haben festgestellt, dass Verhaltensdesign besser funktioniert als Disziplin. Mit anderen Worten: Wenn es Ihnen gelingt, ein System zu entwickeln, das den Erfolg begünstigt und - was ebenso wichtig ist - Misserfolge vermeidet, wird sich der Erfolg mit größerer Wahrscheinlichkeit einstellen. Wenn Sie also danach suchen, was sind die Bruchstellen in einem Prozess? Und denke: "Okay. Und wie kann ich das verbessern? Wie kann ich, wie kann ich einen Hack für die menschliche Natur entwickeln, der diesen Fehlerpunkt unterbricht und tatsächlich eine Tendenz zum Erfolg schafft oder entwickelt?" Das ist eine sinnvollere Denkweise, als zu sagen: "Meine Leute machen das nie". Nun, wenn sie es nie tun, dann gibt es eindeutig ein Problem mit dem Design. Was kann man also tun, um das auf der Verhaltensebene zu ändern?

Außerdem neigen wir zu der Annahme, dass das Verhalten dem Engagement folgt. Mit anderen Worten: Wenn ich Sie genug anspreche, werden Sie sich richtig verhalten, aber es funktioniert auch andersherum. Es ist wie eine Gleichung. Verhalten führt tatsächlich zu Engagement. Wenn Sie also den Menschen erlauben, effektiver zu arbeiten, werden sie anfangen zu denken: "Das kann ich gut. Und ihr Engagement nimmt zu. Es ist also ein positiver Kreislauf. Sie müssen eigentlich beide Seiten der Gleichung bearbeiten.

Garrett O'Hara: Jepp. Nein, das verstehe ich definitiv. Sie haben da etwas erwähnt, dass Design besser ist als Motivation oder Disziplin. Dem kann ich nur zustimmen. Es gibt eine Sache, über die wir in unserer Branche in letzter Zeit immer häufiger sprechen, nämlich den Wert des Kontextes. Und ich habe das Gefühl, dass dieser Kontext in das Design einfließt.

Ein Beispiel könnte sein, dass jemand etwas tun will. Basierend auf dem Kontext der Aktion, die sie vorhaben, wenn sie eine Technologie oder eine Plattform nutzen, gibt es eine kontextbezogene Botschaft und nicht nur ein allgemeines "Bitte tun Sie das nicht" oder "Das ist gefährlich", sondern etwas, das viel kontextbezogener ist, mit der Idee, dass Sie sie zu einem guten Verhalten anregen. Was denken Sie über den Wert des Kontexts im Design, wenn es darum geht, die Vorurteile in Richtung Erfolg zu verschieben?

Dan Gregory: Ja. Ja, ja. Das ist von enormer Bedeutung. Das wird sogar von der psychologischen Wissenschaft bestätigt. Früher dachten wir, dass die Menschen das Richtige tun oder dass sie aufgrund ihres Charakters gute Menschen sind, nicht wahr? Und dann gab es eine Gruppe von Psychologen, die sogenannten Situationsforscher, die sich im Wesentlichen damit beschäftigten, Situationen zu schaffen, in denen sie testeten, was Menschen dazu bringt, das Richtige zu tun.

Es handelt sich also um ziemlich berühmte Experimente. Es gibt dieses Zimbardo-Experiment der Stanford-Universität, das Stanford-Gefängnis-Experiment, bei dem eine Gruppe von Studenten zu Wächtern und eine Gruppe zu Gefangenen gemacht wurde. Und ein anderes ist das Milgram-Experiment, das ziemlich berühmt ist, der Elektroschock, bei dem, Sie wissen schon, die Versuchsperson angewiesen wurde, einer anderen Person einen Elektroschock zu verpassen, sie war ein Schauspieler, aber sie hat tatsächlich [lacht] den Schock so lange erhöht, bis die Person tatsächlich bewusstlos war, richtig?

Was uns diese beiden Dinge sagten, war, dass wirklich nette, gute Leute und tatsächlich Leute, die sehr wahrscheinlich Anweisungen befolgten, innerhalb von ein paar Stunden zu Nazis wurden. Sie verhielten sich in einer unglaublich unmoralischen und amoralischen Weise. Und das war ein echter, echter Wandel in... Das Interessante daran ist, dass sie diese beiden Dinge immer als ethische Skizzen anführen.

Garrett O'Hara: Ja.

Dan Gregory: ... psychologische Experimente, aber es sind die am häufigsten [lacht] zitierten psychologischen Experimente auf dem gesamten Gebiet. Es ist also klar, dass die besten Experimente ein wenig ethisch fragwürdig sind, aber sie haben gezeigt, dass der Kontext eine große Rolle spielt.

Garrett O'Hara: Ja.

Dan Gregory: Wissen Sie, es war nicht nur eine Frage des Charakters. Sie haben zum Beispiel das Stanford-Gefängnis-Experiment gemacht, das waren hochgebildete Kalifornier. Also sehr liberale, fortschrittliche Studenten, die wahrscheinlich aus relativ wohlhabenden Verhältnissen kommen, wenn sie in Stanford studieren, müssen sie in der Lage sein, die College-Gebühren zu bezahlen.

Wahrscheinlich waren sie gut ausgebildet, relativ wohlhabend und stammten aus guten Familien, und dennoch mussten sie das Experiment abbrechen, weil es so schnell degenerierte. Und die Wachen waren so sehr mit ihrem eigenen Machtgefühl beschäftigt, und die, und die, die die Gefangenen waren, wurden durch das Experiment so demoralisiert und stillgelegt, dass es absolut außergewöhnlich war. Das hat alle schockiert. Und wir haben daraus gelernt, dass der Kontext mindestens genauso wichtig ist wie der Charakter, wenn es darum geht, ob wir das Richtige tun oder nicht.

Und ich denke, das Erschreckende daran ist, dass wir dazu neigen zu denken, dass Freiheit und Gedankenfreiheit eine wirklich gute Sache ist. Sie ist jedoch sehr leicht zu korrumpieren, und wir lassen uns sehr leicht von dem Kontext beeinflussen, in dem wir uns befinden. Und deshalb wird die Mob-Mentalität so schnell problematisch. Wenn man also zu einem Fußballspiel oder so geht und etwas ausbricht, dann würde das sehr schnell ausarten, weil die Leute in diesem Kontext sind.

Garrett O'Hara: Auf einer gewissen Ebene versuchen Sie also, in einer Organisation eine gute Mob-Mentalität zu schaffen, richtig? Das scheint also eine viel schwierigere Sache zu sein als, und das ist wahrscheinlich der Punkt, den Sie vorhin angesprochen haben, eine E-Mail zu schicken oder die einfache, Sie wissen schon, Anführungszeichen, Kommunikation zu machen, aber es ändert nicht wirklich etwas. Haben Sie eine Idee, wie lange das dauern kann? Gibt es noch andere Dinge, die man tun kann, um diese gute Art von sozialen Normen, Mob-Mentalität oder wie auch immer man es nennen möchte, innerhalb einer Organisation zu schaffen?

Dan Gregory: Ich denke, es geht auch um Umweltdesign. Wenn Sie also fragen, ob das menschliche Umfeld ein Teil des Kontexts ist, dann ist es das. Wenn man sich Experimente ansieht, wie in New York, dann haben sie das lustigerweise gemacht, ich glaube, das war unter Rudy Giuliani, der jetzt eine zweifelhafte Berühmtheit ist, aber damals haben sie eine Nulltoleranz für Züge, die den Bahnhof mit Graffiti verlassen, eingeführt. Sie hatten also eine Nulltoleranz bei kleineren Straftaten.

Und sie fanden heraus, dass die Sauberkeit der Züge und die Müllabfuhr das Verhalten tatsächlich verändert haben. Als ob die Kriminalität zurückgegangen wäre, weil kleine Dinge aufgegriffen wurden. Ich denke also, dass dies eine wirklich nützliche Live-Studie ist, und nicht nur ein Experiment. Das, wissen Sie, das, das hat getestet, wie sich Menschen verhalten. Wenn es also gelingt, ein Umfeld zu schaffen, in dem Verantwortung übernommen wird, ist das sehr wichtig. Jetzt geht es darum, das richtige Gleichgewicht zu finden.

Es gibt noch einen anderen Wissenschaftler, Sidney Dekker, der eine ganze Menge über Sicherheit und das richtige Maß an Sicherheit schreibt. Er hat u. a. festgestellt, dass, wenn man die Umwelt zu sicher macht, die Zahl der Verletzungen in die Höhe schießt, die Zahl der Todesfälle jedoch zurückgeht. Und wenn man es nicht sicher macht, steigt die Zahl der Todesfälle und sinkt die Zahl der Verletzten. Und er hat festgestellt, dass das Bewusstsein der Menschen sinkt, wenn man die Dinge zu sicher macht.

Garrett O'Hara: Okay.

Dan Gregory: Sie werden also weniger...

Garrett O'Hara: Klar.

Dan Gregory: ... vorsichtig mit dem, was sie tun. Jetzt könnten Sie sagen: "Nun, wissen Sie, eine Verletzung ist schlimmer als der Tod". Aber es handelt sich um schwere Verletzungen. Also -

Garrett O'Hara: Ja.

Dan Gregory: ... es geht also darum, die richtige Balance zu finden. Ich meine, das erinnert mich an einen australischen Komiker, Steve Hughes, der immer eine Nummer über zu viel Sicherheit in der Gesellschaft und den Nanny-Staat gemacht hat. Und er sagte: "Wenn du nach Amsterdam fährst, kommst du an der Gracht vorbei, es gibt kein Geländer, sie fragen nur: "Kumpel, ist dein Fahrrad nass?" "Ja." "Nun, Sie sind auf dem falschen Stück." Und so [lacht] denke ich, dass es darum geht, das richtige Gleichgewicht zu finden, damit man das richtige Maß an Situationsbewusstsein mit genügend Design und einer Umgebung erhält, die sich darauf konzentriert, das richtige Ergebnis zu erzielen.

Aber, aber die Umwelt ist, ist, ist einer der einflussreichsten Bestandteile des Erfolgs. Und wenn man die höchste Zahl an Selfmade-Milliardären finden will, geht man in ein wirklich reiches Land und geht in einen Vorort, wo es viele Kinder mit Privatschulbildung gibt, die Zugang zu einer Universität hatten, und wir fragen uns: "Nun, waren sie einfach besser und klüger als die armen Kinder?" Nun, nein, sie waren einfach in einem Umfeld, das sie unterstützte und ermutigte, sie in diese Richtung berief, also.

Garrett O'Hara: Ja.

Dan Gregory: Wissen Sie, wir sagen gerne, dass wir uns selbst geschaffen haben, aber wir sind sehr stark das Produkt unserer Umgebung.

Garrett O'Hara: Jepp. Sie, Sie predigen den Konverter in diesem Fall. Ein kleiner, kleiner Schwenk hier. Es gibt einen Mann namens Bruce Schneier, der Ihnen vielleicht bekannt ist. Er ist eine Art Sprecher in unserer Branche, ein ziemlich angesehener Mann. Es gibt ihn nun schon seit Jahrzehnten. Und er hat dieses Zitat über Vertrauen. Er sagt also, dass man niemandem trauen kann, aber man ist gezwungen, allen zu vertrauen. Und er spricht offensichtlich eher auf technologischer Ebene. Wissen Sie, unser Unternehmen spricht mit Ihrem Unternehmen und wir verbinden uns digital, und, wissen Sie, wir sind in der heutigen Geschäftswelt irgendwie dazu gezwungen.

Ich weiß, dass Vertrauen auf menschlicher Ebene etwas ist, worüber Sie vor einigen Wochen in Ihrem Vortrag auf der Connect-Veranstaltung gesprochen haben. Das heißt, ich nehme an, dass es da Überschneidungen gibt, richtig? Dieses menschliche Vertrauen und wie es sich auf die Cybersicherheit auswirkt, und dann ist da noch die Technologie, die das Ganze überlagert. Wie hat sich Ihrer Meinung nach das Vertrauen der Menschen im Laufe der Jahre verändert? Und dann, wissen Sie, vielleicht noch eine Folgefrage: Wie wirkt sich das eigentlich auf die Cybersicherheit aus?

Dan Gregory: Das ist eigentlich eine sehr gute Frage. Ich glaube, manches hat sich gar nicht verändert. Einiges davon ist immer noch sehr, sehr grundlegend und, und, und fast primitiv in Bezug auf die Art und Weise, wie wir Vertrauen aufbauen. In den letzten Jahren hat jedoch das Vertrauen in die Autoritäten abgenommen, so dass wir ihnen weniger vertrauen. Ich meine, interessanterweise sind die Australier im Großen und Ganzen vertrauensvoller als andere Kulturen, wenn man bedenkt, dass die europäischen Anfänge Australiens aus einer Gruppe von Sträflingen auf einem Schiff bestanden. Man sollte meinen, dass das Vertrauen in diesem Land ziemlich gering ist, aber es ist tatsächlich so, dass das Vertrauen in Autoritäten ziemlich hoch ist.

Was wir jedoch gesehen haben, ist eine Art Demokratisierung der Information, nicht nur der Führung, wo ich jetzt Zugang zu Informationen habe, zu denen ich vorher keinen Zugang hatte. Ich kann jetzt weiter in Organisationen hineinschauen als je zuvor. Wir haben es also mit einer Situation zu tun, in der große Unternehmen bei der Begehung von Wirtschaftskriminalität erwischt werden. Plötzlich werden unsere Politiker der sexuellen Nötigung und der Korruption für schuldig befunden. Bei den religiösen Organisationen wurde festgestellt, dass sie Terroristen unterstützen oder Kinder missbrauchen. Wir haben die großen Banken, also all diese großen Säulen der Gesellschaft.

Garrett O'Hara: Ja.

Dan Gregory: ... haben, haben wir sozusagen gesagt: "Okay. Nun, es hat sich herausgestellt, dass sie nicht die sind, für die wir sie hielten. Und so ist dieses Vertrauen wirklich geschwunden. Und dann haben wir das, was Eli Pariser die Filterblase nennt, wo soziale Medien und Suchmaschinen einen Algorithmus haben, der unsere eigene Meinung an uns zurückgibt.

Garrett O'Hara: Mm-hmm.

Dan Gregory: Dadurch wird der Dunning-Kruger-Effekt noch verstärkt. Der Dunning-Kruger-Effekt besagt also, dass die meisten Menschen so dumm sind, dass sie nicht merken, wie dumm sie sind. Das bedeutet, dass ich, wenn ich nicht besonders klug bin und Beweise dafür erhalte, dass meine Position richtig ist, nicht klug genug bin, um zu wissen, dass diese Beweise wahrscheinlich voreingenommen und nicht sehr kohärent sind, und dass ich tatsächlich denke, dass ich klüger bin als ich bin.

Garrett O'Hara: Ja.

Dan Gregory: Wir haben also diesen Rückgang des Vertrauens und eine Art übersteigertes Gefühl der Korrektheit oder Richtigkeit, und das wird auch problematisch. Die Grundlagen des Vertrauens sind jedoch, wenn man sich ansieht, warum sich Klatsch und Tratsch in der menschlichen Gesellschaft entwickelt haben. Klatsch und Tratsch haben sich also als Mittel zur Vertrauensbildung entwickelt. Ich teile also eine Intimität mit euch, ihr teilt eine Intimität mit mir. Jetzt haben wir etwas gegeneinander in der Hand, und das Vertrauen ist da.

Garrett O'Hara: Mm-hmm.

Dan Gregory: Deshalb ist es wahrscheinlicher, dass eine Führungskraft oder jemand, der verletzlich ist und eine Intimität oder ein Versagen teilen kann, Vertrauen schafft. Wenn ich also etwas erzähle, das eine unbequeme Wahrheit ist, und Sie sagen: "Wow, wenn Dan in diesem Punkt die Wahrheit sagt, warum sollte er dann bei etwas anderem lügen?"

Garrett O'Hara: Mm-hmm.

Dan Gregory: Es muss also um Sie gehen, Sie müssen wahrhaftig und ehrlich sein, und dann müssen Sie vertrauen. Das ist also eine sehr primitive menschliche Art, Vertrauen zu entwickeln. Und das ist auch einer der Gründe, warum das Vertrauen in unseren politischen Prozess abgenommen hat, weil es so viel politischen Spin gibt und so viel versucht wird, gut auszusehen. Unsere Bereitschaft, eine [unhörbar 00:24:17] zu haben und zu sagen, dass ich mich geirrt habe. Ich habe das Falsche getan. Das ist aus menschlicher Sicht eigentlich viel spannender.

Garrett O'Hara: Und wie kommt es, dass Politiker das nicht kapieren? Denn ich bin mir sicher, dass viele Menschen, wenn sie erkennen, dass alles nur ein Hirngespinst ist und man von den Politikern keine ehrliche Antwort bekommt, das Gefühl haben, dass auch Unternehmensführer sich dessen schuldig machen. Die großen Technologieunternehmen neigen dazu, ihren Wert, den sie der Welt bieten, in den Vordergrund zu stellen.

Ich habe das Gefühl, dass wir das alle im Grunde verstehen, denn ich stimme völlig zu, wenn Menschen verletzlich und ehrlich sind, das merkt man, oder? Es gibt eine Authentizität - ich will nicht wie Brene Brown klingen, aber es gibt eine Authentizität. (lacht) Es gibt etwas, das man als Mensch fühlen kann, und das ist sehr stark, aber ich habe das Gefühl, dass die Leute das nicht nutzen.

Dan Gregory: Nein. Sehen Sie, und ich denke, eines der Probleme mit der politischen Klasse ist, dass es genau das ist, wissen Sie. Es kommt darauf an, ob sie von links oder von rechts kommen. Schon gut, auf welche Privatschule mit nur einem Geschlecht bist du denn gegangen?

Garrett O'Hara: Ja.

Dan Gregory: Wissen Sie, es ist egal, ob sie auf der linken oder der rechten Seite stehen, und es ist überall auf der Welt das Gleiche. Wissen Sie, wir sehen diese typische Art von Menschen auf beiden Seiten der großen Parteien. Auch wenn es einige Ausreißer in einigen der kleineren Parteien gibt, aber sie sind, wissen Sie, und ich habe eine Menge der politischen Klasse getroffen, ich habe einige ehemalige Premierminister, nun ja, und amtierende Premierminister in diesem Land getroffen. Und Sie, es ist fast, wissen Sie, Sie bekommen leicht unterschiedliche Strategien, aber es ist fast alles im gleichen Tonfall.

Ich glaube also nicht, dass man viel Vielfalt und ich meine, ich meine, Vielfalt im eigentlichen Sinne bekommt. Eines der Probleme mit der Vielfalt ist, dass sie sehr stark als ein Kästchen im Unternehmen behandelt wird, das man abhaken kann, "Nun, wir haben ein paar Ausländer und einige Frauen eingestellt, also ist das Kästchen abgehakt. Wir, wir, wir sind ein großer Teil davon." Ja, das ist gut, aber das ist keine echte Vielfalt. Echte Vielfalt ist eine Vielfalt von kognitiven Stilen.

Oft treffe ich ein Führungsteam und sie sagen, dass sie vielfältig sind. Und sie sagen alle das Gleiche, nur mit unterschiedlichen Akzenten und in unterschiedlichen Stimmlagen. Es ist also nicht so, dass sie in einer ganz anderen Weise denken. Ich glaube also, dass wir bei unserer Suche nach Vielfalt sehr symbolisch vorgehen, und ich denke, das ist ein echtes Problem.

Es gibt eine ganze Reihe von Studien, die besagen, dass der kollektive IQ umso höher ist, je vielfältiger das Team ist und je offener es unterschiedliche Standpunkte diskutiert. Vielfalt sollte also nicht als eine Sache der sozialen Verantwortung von Unternehmen betrachtet werden. Sie sollte als Risikominderung und als Schutz für das Endergebnis betrachtet werden. Aber wir neigen dazu, daran zu denken: "Oh, es ist das Richtige." Im Gegensatz zu dem, was man klugerweise tun sollte. Und ich denke, dass das auch ein Problem sein kann.

Garrett O'Hara: Gibt es etwas zum Thema Vertrauen und Vielfalt, denn ich glaube, eines der Dinge, die ich richtig oder falsch verstehe, ist, dass ein Großteil des fremdenfeindlichen Rassismus aus Angst und mangelndem Vertrauen entsteht. Im Grunde genommen müssen diese beiden Dinge in einer Organisation also zusammen existieren. Sie können nicht, Sie können vermutlich nicht wirklich eine echte Vielfalt des Denkens oder sogar der geschlechtlichen Herkunft, der ethnischen Zugehörigkeit, irgendetwas davon haben, würden sie auf einer gewissen Ebene oder einem Niveau des Vertrauens in die Organisation und die Menschen vertrauen?

Dan Gregory: Ja. Und sehen Sie, ich denke, aber, aber noch einmal, wissen Sie, ich, wir, wir neigen dazu, uns für unglaublich hoch entwickelt zu halten, und das sind wir wirklich nicht.

Garrett O'Hara: Ja.

Dan Gregory: Wenn man sich ansieht, dass die australischen Ureinwohner das Wahlrecht in den 1960er Jahren erhielten, also in dem Jahrzehnt, in dem ich geboren wurde, aber die Frauen erhielten das Wahlrecht in diesem Land schon vor hundert Jahren. Nun, das ist die Lebenszeit einer alten Dame, und das allgemeine Wahlrecht gab es erst 50 oder 60 Jahre zuvor. So hatten vor 200 Jahren nicht einmal alle Männer das Recht, zu wählen. Es ist also eine sehr, sehr junge Geschichte, dass wir es zulassen, dass jemand anderes als die herrschenden Klassen eine Stimme hat.

Und wir neigen dazu zu denken, dass wir unglaublich entwickelt sind, aber wir treffen alle sehr primitive Entscheidungen. Und die Wahrheit ist, dass Fremdenfeindlichkeit und Rassismus tatsächlich in unserem primitivsten Teil unseres Gehirns begründet sind. Es ist ein Überlebensgehirn. Wissen Sie, wenn vor 300 Jahren jemand in einem Boot an Ihren Küsten auftauchte, dann war er nicht aus touristischen Gründen dort.

Garrett O'Hara: Ja.

Dan Gregory: Wissen Sie, er wird Wilhelm der Eroberer genannt, nicht Wilhelm, sie sind nur wegen des Tourismus und des Rucksacktourismus hier, wissen Sie. Tatsache ist, dass der größte Teil unserer Geschichte [lacht] auf gewaltsamen Konflikten beruht. Und, wissen Sie, und wir waren, es war eigentlich ganz vernünftig, ein vernünftiges Maß an Misstrauen gegenüber jemandem zu haben, der von woanders kam, der anders aussah, der anders sprach.

Das Problem ist, dass wir Software aus dem 20. Jahrhundert in einer Welt des 21. Jahrhunderts einsetzen, und unsere Gehirne sind immer noch darauf eingestellt. Wenn man sich einige der Reaktionen auf Angst ansieht, dann erleben die Menschen die Angst, in einer Sitzung am Arbeitsplatz das Wort zu ergreifen, auf die gleiche Weise, wie sie in der Wildnis Angst haben, wenn ein Tier angreift. Nun, das ist keine Situation, die eine solche Reaktion erfordert, aber wir arbeiten immer noch mit der Software aus der Zeit vor dem 20. Und das Gleiche geschieht auf menschlicher Ebene.

Aber noch einmal, die Idee, dass man, wenn man die Werte mit den Werten, die eigenen Werte mit den Werten der anderen in Einklang bringt, genau das Gleiche tut, wie man Fremdenfeindlichkeit und Rassismus abbaut. Und wenn man sich die griechische und italienische Gemeinschaft in Australien anschaut, etwa von den 1950er Jahren bis heute, dann haben sie sehr erfolgreich Humor eingesetzt, um die Barrieren oder das Misstrauen zwischen den verschiedenen Gemeinschaften abzubauen. Ich erinnere mich, dass es in meiner Kindheit bestimmte Wörter gab, die man nie sagen durfte, weil sie als unglaublich rassistisch galten.

Garrett O'Hara: Ja.

Dan Gregory: Vieles davon wurde jedoch dadurch abgeschwächt, dass sich die Gemeinschaft einige dieser Wörter zu eigen gemacht und die Bedeutung verändert hat. Und, und die andere Sache war, dass sie gezeigt haben, wie viel mehr wir gemeinsam hatten, im Gegensatz dazu, wie viel wir hatten, was ich nicht gemeinsam hatte. Und ich denke, das ist ein Teil der Art und Weise, wie wir Vertrauen aufbauen, wenn man sieht, dass man einen gemeinsamen Sinn für Werte hat, dann kann man darauf aufbauen.

Und ich denke, das andere, was dazu gehört, ist, dass man Vertrauen aufbauen kann, indem man für eine Gemeinschaft kämpft, für die man kein persönliches Interesse hat. Ich werde Ihnen ein Beispiel dafür geben. Wir I, ich beschäftige mich intensiv mit der Prävention von Gewalt von Männern gegen Frauen. Und das Interessante war, dass ich von den Kommentatoren weniger zurückgewiesen wurde als etwa eine Frau, die das gleiche Argument vorbrachte. Und der Grund dafür war, dass eine Frau, die gegen Gewalt gegen Frauen argumentiert, offensichtlich ein berechtigtes Interesse hat, aber ich hatte kein berechtigtes Interesse.

Und obwohl wir genau dasselbe sagen, gibt es einen psychologischen Effekt: Wenn ich für etwas eintrete, das ich nicht persönlich gewonnen habe, und jetzt habe ich es offensichtlich doch. Es ist mir ein persönliches Anliegen, dass wir in einer sicheren Gesellschaft leben, aber auf psychologischer Ebene gibt es diese Überlegung: Wenn man sich für etwas einsetzt, an dem man kein eigenes Interesse hat, kann man auf diese Weise Vertrauen aufbauen. Und das könnte auch auf kommerzieller Ebene geschehen. Wenn Sie an John Symond denken, als Aussie Home Loans auf den Markt kam. Natürlich baute er sein Geschäft auf, aber er wurde als Kämpfer im Namen der Hypothekenbesitzer gegen die großen Banken gesehen.

Garrett O'Hara: Mm-hmm.

Dan Gregory: Er hat also für jemand anderen als sich selbst gekämpft. Das ist also eine weitere Möglichkeit, Vertrauen auf sozialer und gemeinschaftlicher Ebene zu schaffen.

Garrett O'Hara: Jepp. Faszinierend. Ja, da gibt es so viel zu sehen. Ich glaube, uns läuft, uns läuft, uns läuft leider die Zeit davon [lacht]. Wir haben vielleicht noch eine Frage, und ich will ehrlich zu Ihnen sein. Ich war mir unschlüssig, ob ich diesen Beitrag aufnehmen sollte, denn er ist ein wenig heikel, aber wir leben ja im Zeitalter der Teilnahmemedaillen, und jeder bekommt für alles, was er tut, ein Schulterklopfen, so scheint es.

Und eines der Dinge, die Sie angesprochen haben und über die Sie sprechen, ist die Vorstellung, dass es eine sehr große Varianz im Intelligenzniveau der Menschen gibt. Und Sie weisen darauf hin, dass 50 % der Australier unterdurchschnittlich intelligent sind [lacht], worüber viele Leute lachen und sich Sorgen machen werden. Aber es ist wirklich wichtig, ich denke, es ist ein wichtiger Teil dieses Gesprächs, aber ich habe das Gefühl, dass wir es vielleicht nicht wirklich führen sollten, weil es eine Rolle dabei spielt, wie Entscheidungen im Moment getroffen werden, ob man, jemand potenziell intelligent ist oder nicht.

Und das ist ein echtes Minenfeld am Arbeitsplatz, wie Sie sich sicher vorstellen können, oder? Es ist eines dieser Dinge, über die man einfach nicht wirklich sprechen kann. Sie wissen schon, als eine Art abschließender Kommentar, wie, was sind die Möglichkeiten, die Sicherheitsverantwortliche oder die Führung im Allgemeinen angehen können? Wie können Menschen gute Entscheidungen treffen, wenn sie einfach nur jemand sind, der nicht so veranlagt ist?

Dan Gregory: Ja. Nun, mein Geschäftspartner Kieran und ich haben 2014 ein Buch mit dem Titel Selfish, Scared and Stupid gelesen, in dem es darum ging, dass unser Überlebensgehirn, der primitivste Teil unseres Gehirns, alle unsere ersten Entscheidungen trifft. Und das ist auch notwendig. Das ist es, was uns am Leben erhält. Und die Leute sagten damals: "Oh, das ist ein bisschen zynisch, oder?" Und dann, wissen Sie, passierte 2020 und die Pandemie und die Leute sagten: "Oh ja, Sie sollten das Buch wirklich wieder veröffentlichen, das könnte jetzt wirklich Sinn machen."

Aber ich denke, es ist nicht so sehr, dass die Menschen unnötig dumm sind, obwohl das natürlich sehr viele sind, sondern es ist tatsächlich so, dass ich George Carlin paraphrasiere, den berühmten amerikanischen Komiker, der sagte: "Denkt darüber nach, wie dumm der Durchschnittsmensch ist, und dann denkt daran, dass die Hälfte von ihnen noch dümmer ist als er. Aber auch hier gilt, dass der standardisierte Mittelwert zugrunde gelegt wird. Wenn man sich ein vorstandardisiertes Medium oder den vorstandardisierten Modus anschaut, ist es tatsächlich schlechter als 50 %, aber wir wollen uns nicht mit den Statistiken beschäftigen.

Worauf ich eigentlich hinaus will, ist, dass wir dazu neigen, optimistisch zu sein. Mit anderen Worten: Wir neigen dazu, unsere Systeme für unsere besten Leute zu entwickeln, und zwar für ihre besten Sachen. Und selbst unsere besten Leute haben mal einen schlechten Tag. Sie haben ein krankes Kind zu Hause, oder sie haben morgens einen Streit mit ihrem Ehepartner, oder sie fühlen sich einfach nicht besonders gut. Selbst unsere besten Leute haben also mal einen schlechten Tag. Ich denke also, dass wir unsere Systeme so entwickeln müssen, dass wir mit Fehlern rechnen müssen, und zwar in dem Bewusstsein, dass es zu Brüchen kommen wird.

Und ich denke, ein gutes Beispiel dafür ist, dass ich vor einigen Jahren in Thailand mit Richard de Crespigny war, dem Piloten, der QF32 gelandet hat. Und es war das erste Mal, dass er eine Rede gehalten hat. Und was wirklich interessant war, ist, dass Richard sehr bescheiden war mit dem, was er tat. Und was er tat, war wirklich heldenhaft. Und das ist ein weiteres Beispiel für Vertrauen. Als ob er zu viel kommuniziert hätte. Er teilte mehr Informationen, mehr, beständiger und konsequenter als irgendjemand zuvor. Und als Folge davon wurden die Notfallprotokolle für Piloten geändert.

Aber was wirklich interessant war, war, dass er sagte, dass das Flugzeug sich weigerte, vom Himmel zu fallen. Mit anderen Worten: Es gab so viel Technik, dass so viel schief gelaufen ist, und trotzdem blieb es in der Luft. Es ist nicht nur eine Sache schief gelaufen, sondern viele Dinge.

Garrett O'Hara: Ja.

Dan Gregory: Und doch entwerfen die meisten von uns ihre Systeme mit einer Fehlerquote von 1 oder 2 %. Und wenn wir 2 % Ausfall haben, dann fällt es runter und fällt aus. Und meiner Erfahrung nach ist das nicht annähernd genug, denke ich. Es geht also nicht unbedingt darum, über Leute zu urteilen und sie für dumm zu erklären, obwohl das lustig ist und Spaß macht. Ich denke, es geht wirklich darum, zu verstehen, dass es wahrscheinlich zu optimistisch ist, von jedem Menschen jeden Tag Höchstleistungen zu erwarten. Und eigentlich müssen wir entscheiden, wie wir gestalten, für die Realität gestalten? Wie können wir unsere Systeme so gestalten, dass selbst unser schlechtester Mitarbeiter das gewünschte Ergebnis erzielen kann, ohne dass er sich grundlegend verändern muss?

Garrett O'Hara: Ein ph- ein phänomenaler Teil, denke ich, um, um das Gespräch zu beenden, denn ich denke, Sie, wir, wir haben darum gekämpft, die Menschen zu verändern. Das hat also eindeutig nicht funktioniert. Wir müssen also die Art und Weise, wie wir das tun, irgendwie überdenken. Dan, es war mir eine große Freude, heute mit Ihnen zu sprechen. Ich bin so dankbar, dass Sie sich die Zeit genommen haben, ein Gespräch zu führen. Ja, ja. Ich danke Ihnen vielmals.

Dan Gregory: War mir ein Vergnügen, Garrett. Schön, mit Ihnen zu sprechen.

Garrett O'Hara: Vielen Dank an Dan, dass er bei uns ist, und wie immer vielen Dank, dass Sie den Podcast "Get Cyber Resilient" gehört haben. Stöbern Sie in unserem Episodenkatalog, abonnieren Sie uns und hinterlassen Sie uns bitte eine Bewertung. Bis dahin, bleiben Sie sicher und ich freue mich darauf, Sie in der nächsten Folge zu sehen.